11 способов замедлить инновации в большой компании

Несколько веков назад путешественники искали легендарный Эльдорадо – город, в котором все было из золота. Сегодня для больших компаний инновации – это новый Эльдорадо. Консультанты и докладчики все время пытаются найти карту, которая укажет к нему дорогу. Топ-менеджеры и главы подразделений вплетают слово «инновации» в презентации PowerPoint в надежде, что это приведет к разработке более интересных продуктов или чудесным образом улучшит текущий рабочий процесс.

Я не (просто) высмеиваю культ инноваций. В мире действительно что-то происходит: по мере того как стартапам становится легче и дешевле продвинуть новые идеи и обойти опытные компании, крупный бизнес все лучше понимает, что он уже не может полагаться на свои устаревшие подходы к разработке и производству новых продуктов, а также должен искать новые, более оперативные способы выхода на новые рынки.

Однако в погоне за новыми стратегиями вроде открытых инноваций, хакатона, корпоративных венчурных инвестиций или же технологии «Бережливых стартапов», на пути больших компаний может встать громоздкая корпоративная культура и структура компании. Эта ситуация сродни поездке на поиски Эльдорадо по непроходимым джунглям в перегруженном семейном фургоне.

В течение трех месяцев мне удалось пообщаться с более чем двадцатью ориентированными на инновации директорами таких международных гигантов как Intel, Whirlpool, General Mills и Publicis Groupe. Каждый разговор я начинал с одного и того же вопроса: «Как компании мешают сами себе, когда дело доходит до инноваций»? Также я взял несколько интервью у предпринимателей, которых нанимали в большие компании. Ниже приведены 11 ответов, которые я слышал чаще всего. Во всех этих ответах речь идет о корпоративных дебрях, через которые приходится пробираться компаниям, прежде чем инновации действительно можно будет внедрить.

• Нет такого определения или шкалы, по которым можно было бы измерить успех. «Одна из самых типичных ошибок, которые мне встречались в инновационных программах – это то, что компания начинает ее внедрение, не имея при этом четкой стратегии. Они не могут с точностью ответить, какие результаты им нужны от этой программы, и как именно она должна работать», – говорит Мойсес Норена, глобальный директор по инновациям в Whirlpool.
• Корпорации хотят сразу увидеть, в частности, в цифровых показателях, многомиллионный потенциал каждой новой идеи, или же хотят, чтобы эти идеи окупались за полтора года. В большой компании идея не будет двигаться вперед, если ее не опишут в тысяче таблиц и не смоделируют каждое возможное преимущество и недостаток. «Это же очевидно: у вас ничего не получится, если из-за дополнительного анализа и больших объемов информации у вас постоянно будут возникать задержки», – говорит Джеймс Ойхнер, заместитель глобального директора по инновациям в Goodyear.
• Жаждущий власти и влияния директор по информационным технологиям перешел на следующую карьерную ступеньку и стал директором по инновациям. Простите, но инновации обычно не рождаются в дата-центре.
• Команда, занимающаяся инновациями, стала «игрушкой директора», и ее связь с другими подразделениями компании ухудшилась. Такая связь важна для сбора информации о проблемах подразделений, которые требуют быстрого решения. «Охват должен быть огромный: необходимо, чтобы причастность к инновациям почувствовали как можно больше работников», – утверждает Ришад Тобакковала, директор по стратегическому развитию и инновациям в цифровом рекламном агентстве VivaKi, которое входит в состав Publicis Groupe.
• Компании полагают, что инновации должны воплощаться в кубиклах и за столами конференц-залов. «Я сейчас и не вспомню все известные мне компании, у которых есть инновационные программы, но нет пространства для креативности», – говорит Джулия Остин, экс-заместитель директора по инновациям в технологической компании VMware. «Большие пространства с досками и комфортные сидячие места крайне важны для того, чтобы люди могли создавать новые идеи».
• Идеи не набирают оборотов, если они в перспективе могут составить конкуренцию уже существующим продуктам или услугам, либо если они представляют угрозу нынешним деловым отношениям компании.
• Парадокс близости. Если группы, занимающиеся инновациями, находятся в очень тесной связи с другими подразделениями компании, их часто просят о помощи в смежных краткосрочных проектах, которые могут дать быструю прибыль. И наоборот – если они работают над долгосрочным, но революционным проектом, от других подразделений очень сложно добиться помощи, когда она так нужна.
• Страх перед выпуском «альфа» или тестовых версий новых продуктов и сервисов, благодаря которым можно получить первоначальные отзывы. Предприниматель Дэвид Роуз предлагает альтернативный подход: «Пускай тысячи цветов распустятся, но потом пойдут на сено».
• Ожидается, что все хорошие идеи прорастают в закрытом, герметичном микрокосмосе корпорации. Идеи извне рубятся на корню. «Лет десять назад наша лаборатория была всем миром», – говорит Питер Эриксон, главный заместитель директора по инновациям в General Mills. – «Сегодня весь мир – наша лаборатория».
• Корпоративная культура не терпит ошибок – или не понимает, как на них можно учиться. Сотрудники, которые участвовали в неудачных проектах, обычно считают, что провал – это начало увядания их карьеры.
• Недостаток самоотверженных работников. Компании начинают инновационные разработки, но позже их приоритет может упасть, если поменяется стратегия развития компании или ее покинет руководитель. Программы инвестиционного финансирования молодых компаний могут начинаться и заканчиваться – в частности, когда интерес к стартапу внезапно пропадает. Эриксон из General Mills говорит: «Инновации – это не быстрая игра. Это искусство играть долго».

Перевод статьи статьи: Скотт Кирснер – редактор Innovation Leader, информационного сервиса для директоров по корпоративным инновациям, и постоянный автор колонки в Boston Globe.

Оригинал статьи: http://blogs.hbr.org/2013/10/11-ways-big-companies-undermine-innovation/

Автор статьи: Vadim Gololobov

Предварительный расчет