Забудьте о бизнес-планах. Вот как нужно разбирать стартапы

Если вы действительно хотите понять стратегию фирмы — будь то стартап или представитель списка 500 самых прибыльных компаний по версии журнала Fortune — вам понадобятся всего лишь два документа: план выплаты зарплат и план ценовой политики.

Забудьте о бизнес-планах, презентациях в PowerPoint, речах директоров, интервью в масс-медиа, стратегических меморандумах и штатных расписаниях. Забудьте о брошюрах, видео на YouTube и блогах. В большинстве своем они не имеют значения — из них вы не получите глубокого понимания преимуществ компании и моделей поведения работников, которые поощряются руководством. А в отдельных случаях некоторые из этих документов даже могут вас запутать и затруднить понимание реальной ситуации в компании.

Работая инвестором, оперативным работником растущих компаний, ментором стартапов и преподавателем в бизнес-школе, я пришел к выводу, что самый быстрый способ понять модель компании — это ознакомиться именно с двумя упомянутыми документами.

Финансовые планы — это, по сути, ключевые инструменты, которые отражают стратегию компании. Как фирма стимулирует своих работников — особенно команду, занимающуюся продажами, — и как эта команда стимулирует покупателей и рынок — вот два фактора, которые представляют собой реальное отображение стратегий. Да, многие исследования будут говорить вам, что есть и другие виды мотивации, которые могут повлиять на поведение работника, и что покупателей привлекает нечто большее, чем просто цена. Однако для большинства людей деньги остаются важнейшим фактором, который, к тому же, проще всего использовать для определения потенциального успеха корпоративной стратегии.

Когда я готовлюсь к первой встрече с компанией и прошу заранее предоставить мне документы по ценовой политике и плану выплаты зарплат, я часто встречаю недоумение в глазах собеседников. «Может, вы хотите взглянуть на нашу презентацию для инвесторов, или на бизнес-план?» – вот что я обычно слышу от создателей компании. Да, отвечаю я, но позже. Эти два документа важнее.

Получив эту информацию, я читаю ее и представляю, как бы я оценил эти данные, будучи работником компании или покупателем. Вот я работник — и я спрашиваю у себя: это предел моих доходов? У меня есть стимул постоянно заключать сделки, или стоит подождать, пока не начнется новый отчетный период? Меня мотивируют перевыполнить план продаж, поддерживать отношения с нынешними клиентами или бороться за новых? А вот я — покупатель, и я спрашиваю: к каким моим действиям может привести такая тарифная политика? Меня вознаграждают за большее количество заказов, и если да, то в каких случаях? Эта компания делает так, чтобы я докупал ее продукты по отдельности, или я могу приобрести их пакетом?

Когда я сверяюсь с этими документами, меня часто удивляет то, как финансовые планы компаний не совпадают с их публично заявленной стратегией. Иногда они ей откровенно противоречат. Также меня удивляет то, как часто топ-менеджеры не осведомлены о подробностях этих планов и не могут объяснить, чем продиктована та или иная стратегия. Как показывает мой опыт, если у топов нет глубинного понимания того, как при помощи финансов можно смотивировать работников на действия, приносящие пользу компании, а также понимания того, как цены на продукт могут привлекать и отталкивать покупателей, то компания движется в сторону не самого удачного исхода.

Позвольте мне привести несколько примеров

Помнится, я как-то взялся за организацию продаж в одной большой фирме, занимающейся исследованиями. Задекларированная корпоративная стратегия ставила цель реализовывать запросы клиентов через предоставление услуг исследований мирового уровня. Эти исследования должны были повлиять на то, какое решение люди принимают при покупке технологических продуктов. Однако, когда я проанализировал их планы по выплате зарплат, оказалось, что менеджеры «не могли получить свою сумму» (и премию), если они не продавали определенное количество других услуг, не связанных с исследованиями. Именно такие несоответствия я и выискиваю, когда пытаюсь привести обозначенную стратегию в соответствие с планом по выплате зарплат. В данном случае продажи исследований были стержнем корпоративной стратегии, однако от продажников требовали, чтобы они отвлекались еще и на ряд других услуг.

Или взять, к примеру, одну компанию В2В, с которой я хорошо знаком. Ключевой задачей, прописанной в их стратегии, было: покрыть максимально возможную долю рынка и оптимизировать их широко применимую платформу под продажу новых категорий программного обеспечения, что привело бы к росту прибыли. Однако, если бы вы взглянули на их планы по ценовой политике, вы бы увидели, что каждая копия разработанного компанией приложения стоила одинаково, независимо от покупателя. Небольшое исследование показало бы, что их покупатели ненавидят их жесткую ценовую политику. Клиенты этой компании жаловалось на то, что у них бывают «продвинутые пользователи» и «случайные пользователи», и эта разница должна отражаться и в цене продукта для разных категорий.

Компания не внесла никаких изменений в ценовую политику, и ее правление, похоже, расстроилось, когда оказалось, что максимальное значение их доли на рынке составило 60 %. Зато, если вы вникнете в проблемы ценовой политики, к вам также придет понимание того, где ими можно пренебречь, в зависимости от ситуации. Уравнивающая ценовая политика привела к тому, что клиентам было невыгодно предлагать программное обеспечение редким пользователям — этот ход не был оправдан с точки зрения прибылей. Следовательно, ценовая политика компании не соответствовала их стратегии, а именно — стремлению охватить максимальную долю рынка. По сути, их истинной стратегией было резкое увеличение краткосрочных прибылей через поддержку баланса за счет увеличения продаж. И эта стратегия сработала не очень хорошо: через некоторое время на рынок вышел конкурент, который предложил ‘лицензию для предприятий’, которую можно было заказывать в неограниченных количествах. И уже в течение трех лет доля компании на рынке опустилась с исходного значения до 10 %.

В Intralinks, где я работал директором в начале 2000-х, наша команда использовала инновационную модель ценовой политики, и она быстро прижилась. До введения нашей модели клиенты платили компании за каждый отдельный случай использования приложения плюс дополнительные издержки, зависящие от того, сколько оперативной или дисковой памяти использовал тот или иной клиент.

В результате клиенты стали предъявлять компании требования касательно количества пользователей, которые имели доступ к нашему приложению, что замедляло его популяризацию. Мы же поменяли модель таким образом, чтобы продавать пакет с тем или иным количеством рабочих сессий в приложении — скажем, 150. Поначалу количество продаж упало, но со временем вернулось на прежний уровень. Наша модель, в принципе, чем-то похожа на пакеты дополнительных минут, предлагаемые мобильными операторами. После такого простого хода уже за первый год количество заказов возросло на 600 %, и наша доля на рынке составила 72 %.

Так что, если вы действительно заинтересованы понять, чего компания хочет достичь на самом деле, заполучите ее план по выплате зарплат и план ценовой политики. В презентации для инвесторов можно показать тщательно «приглаженную» историю, а эти два документа позволят вам увидеть суть происходящего.

Перевод статьи — Джим Доуэрти, директор-ветеран в сфере программного обеспечения и предприниматель. Работает старшим преподавателем в Школе менеджмента MIT Sloan.

Оригинал статьи — http://blogs.hbr.org/2013/10/forget-business-plans-heres-how-to-really-size-up-a-startup/

Автор: Vadim Gololobov

Предварительный расчет