За последние 19 лет Amazon.com перевернул наше представление о покупках.
В течение долгого времени Брэд Стоун (автор книги «Магазин всего: Джефф Безос и эпоха Amazon»), старший автор в Bloomberg Businessweek, внимательно наблюдал за проектом. Мне удалось поговорить с автором об эволюции Безоса как человека, принимающего решения. Вот некоторые фрагменты нашего разговора:

В процессе поиска материалов для книги, что Вы замечали интересного в манере принятия решений Джеффа Безоса?

Мне на ум приходят два фактора. Первый — это наблюдение Рика Далзелла, его правой руки. Он говорит, что есть две вещи, которые Джефф делает лучше других. Во-первых, он пробует понять, как правильно поступить в данный момент. Это может показаться очевидным, но Рик утверждает: пока множество людей уверены в правдивости чего-либо, они не обременяют себя мыслями о том, что правда может и измениться. Во-вторых, Рик говорит, что Джефф не хочет соглашаться с устоявшимися нормами работы и деятельности. Он думает, как все можно переизобрести — даже маленькие вещи. Например, две недели назад Amazon представил новую версию планшета Kindle Fire. Обычно технические компании, делая нечто подобное, организовывают большую пресс-конференцию. Джефф же вместо этого приглашал к себе небольшие группы репортеров — всего около 20 человек — и сам представлял новые характеристики продукта. У всех возникло ощущение, что они находятся на личном приеме у этого энергичного директора, и Amazon получил отличные отзывы в прессе. Это лишь маленький пример того, как Безос пытается по-новому изобрести подход к самым различным вещам.

В Вашей книге Безос описывается как человек, ругающий и недооценивающий работников, а также отвергающий их решения, даже если у него меньше информации, чем у них. Почему он так себя ведет?

Отчасти это связано с тем, что он требует от всех абсолютного совершенства, и с тем, что он — самый смекалистый парень из всех присутствующих. Он всегда подталкивает людей, чтобы они поднимались до его уровня. Джефф действительно хочет, чтобы люди мыслили масштабно — именно о таком образе мышления можно часто услышать в разговорах про Amazon. Безос сильно расстраивается, если не слышит в речи своих работников мысль «мы-подчиним-себе-умы-всего-мира». Но если по-честному, многие примеры из книги, в которых идет речь о таком его поведении — старые, и я полагаю, что его характер со временем стал мягче. Он уже стал более лояльным в своем общении с людьми.

Вы общались с педагогом, который работал с Безосом, когда ему было 12 лет — тогда он еще ходил в школу для одаренных детей. Как Вы полагаете, тот факт, что Безос рос с сознанием того, что он самый умный ребенок в школе, повлияло на его чрезмерную уверенность в принятии решений?

Ну, его уверенность иногда приводит к негативным последствиям. Amazon действительно делал ошибки. В 1990-х Безос был уверен, что Интернет изменит все, и без доли сомнения стремительно развивался в этом направлении. Он занимал миллиарды на расширения и однажды это ему аукнулось: он разогнался больше, чем требовалось, и в течение пяти лет расплачивался за это (его наказывали инвесторы). Так что он порой слишком оптимистично оценивает ситуацию. Именно по этой причине он купил The Washington Post — он с оптимизмом смотрит на создание новых проектов в Интернете, даже с учетом того, что многие опытные компании уходят с рынка. Он предпочитает стремительно идти вперед, без тени сомнения.

Вы утверждаете, что Безос окружен группой высококлассных «Джеффо-ботов», которые подражают его поведению и манере речи. Когда дело доходит до принятия решений, они предпочитают тихо поддакивать, или же могут и возразить?

В термине Джеффо-бот есть небольшая нотка подражания, но его основной смысл — это лояльность. Лидерской манерой поведения Джефа легко заразиться. Самые успешные люди в Amazon — это люди, которые впитывают в себя его принципы. Я не думаю, что Джеффо-боты всегда поддакивают шефу — они просто хорошо усвоили формат его мышления. Amazon — довольно децентрализованная компания, некоторые его топ-менеджеры ведут дела независимо от Джеффа и самостоятельно принимают решения. Энди Джесси тому отличный пример. Он был первой официальной «тенью» в Amazon: в течение двух лет его работа состояла в том, чтобы постоянно быть рядом с шефом. Энди был главой администрации Безоса и не пропускал ни одного совещания Джеффа. Джесси стал полноценным топ-менеджером — сейчас он управляет подразделением Amazon Web Services, а это серьезнейшая работа.

Безос обладает уникальной способностью не обращать внимание на Уолл-стрит, когда он принимает то или иное решение. Как ему удается то, что не удается стольким другим топ-менеджерам?

Так было не всегда. На самом деле — это плата за то, что он в свое время оказался прав. В конце 1990-х на Уолл-стрит доверяли Безосу, а потом в течение пяти лет не доверяли (после того, как он начал развивать Amazon слишком быстро). Но в течение всего этого времени в Amazon принимали предсказуемые и последовательные решения. В результате Безос по сути собрал группу акционеров, которые верили в него и в его планы — людей вроде Билла Миллера или Легга Мейсона. Они видели, что Джефф уверенно управляет компанией, и понимали, что Amazon — это прибыльный бизнес, и что бывают этапы развития, требующие инвестиций в новые возможности (которые не навредят прибылям). Так что здесь главную роль сыграло доверие к основателю компании. Как только вы докажете, что вы способны с уверенностью моделировать будущее и при этом хорошо управлять делом, Уолл-стрит будет позволять вам многое. Не так много топ-менеджеров могут похвалиться этим достижением. Хоть она и не основательница Yahoo, Марисса Майер, я думаю, тоже имеет такой кредит доверия. Впрочем, как и Ларри Пейдж, который тоже не всегда был исполнительным директором Google.

Amazon пользуется несколькими уникальными инструментами для принятия решений. Вместо Power Point'а встречи начинаются с того, что все присутствующие читают документ из 6 страниц, в котором описывается подлежащий обсуждению вопрос. У них есть тщательно разработанная система принятия решений по карьерному продвижению сотрудников. Эти инструменты подошли бы другим компаниям?

Наверное, нет. Они очень точно подстроены под то, как Джефф Безос воспринимает информацию. В книге я писал, что вся компания представляет собой, по сути, строительные леса, возведенные вокруг мозга Безоса. Она похожа на несколько параллельных шахматных партий, в которые Джефф может играть одновременно и очень эффективно. Groupon, в котором работает много бывших сотрудников Amazon, пробовал применять эти методы, и им это не удалось. Начинать встречу с 20 минут немого чтения документа — это точно не тот метод, который подойдет большинству современных компаний, под него сложно подстроиться.